ブラック企業・ゆるブラック企業にならないために

こんにちは!ポケット人事編集部です。

 

最近は新聞やニュースでも多く取り上げられる「ブラック企業」というワード。
若者らの間ではブラック企業への関心が高まり社会問題化しています。そこで、今回は「ブラック企業」について考えていきたいと思います。

 

厚生労働省は2014年から、「ブラック企業」に悩む若者の支援を目的に、ハローワークに専用相談窓口を設置し、夜間や休日に無料の電話相談など「ブラック企業」に関する相談業務を強化してきました。
厚生労働省は「相談があった企業は迅速に調査し、労働環境の改善につなげたい」としています。

 

ブラック企業の定義って?

ところで、「ブラック企業」の定義とは何でしょうか?

長時間労働・セクハラ・パワハラ・社内いじめ・低賃金・残業代未払い・コンプライアンス違反etc 様々な条件が考えられますが、明確な数値や基準は定義されていません。
※もちろん、法令違反(労働基準法違反など)は「ブラック企業」の判断基準として明確な基準の一つとして考えられるでしょう。

 

そんな「ブラック企業」の定義を一点に絞り考えていこうと思います。
それは、自分が経営者であれ、従業員であれどんな立場でも構いませんが、
「自分の家族・子供を自社で社員として働かせたいか?」です。この問に、瞬時にYESと回答できれば、非常に良好な社風の会社でしょう。

 

では、少し自社の状況と照らしあわせて考えてみて下さい。
1.長時間労働・サービス残業・休日出勤が当たり前
2.安月給(年収ベースで30歳で300万円前後)
3.大量採用、大量退職を繰り返している(常にハローワークに求人を出している)
4.心身共(怪我・病気・精神的病など)にボロボロになったらポイ捨てされる
5.業務で使う備品などを社員の自己負担で購入している

 

いかがでしょうか?思い当たるふしは無かったでしょうか?こんな会社で自分の家族や子供を働かせたいでしょうか?
今後、従業員の認識や法律の理解が高まれば、これまで、善しとしていたことも一気に「ブラック企業」のレッテルを貼られる結果を招くかもしれません。

 

そんなこと言っても、現状の体制は変えられない。だから仕方がない。という意見もあるでしょう。
そんな変えられない状況や体制がある中でも、企業ができる防衛策は「社員との人間関係の構築」です。

定期的な面談や都度の声掛けなど日常の些細な言動・行動に注意を払うだけで、最後に待つ結果を大きく変えることも可能です。

人間は感情の生き物です。「ブラック企業」とされ従業員に見限られるかどうかも最終的には人の感情次第です。

世間がどのように見るかももちろん大事ですが、そこで働く従業員全員が自社を好きでいてくれること以上の企業防衛策はないでしょう
社内の人間だけで改革が難しいのであれば、協力業者さん、外部講師、コンサルタントなど様々な人の力を借りながらでも是非、社風改善や意識改革に取り組んでみてください

ゆるブラックにならない為に~ワクチンはお早めに~

次に「ブラック」ではないが「ゆるブラック」な企業について考え行きたいと思います。

さて「ゆるブラック企業」とはどんな企業でしょう?

 

この概念が認知され始めたきっかけはTwitterでした。
「『ゆるブラック企業』ってある。何年やっても月給20万ちょいで、キャリアパスはなく他社で通用するスキルも身につかない。(中略)5年もいれば向上心もスキルもなくなり、歳だけとって人生終わるとこ」

 

単純作業のみで身に付かないスキル。やる気のない同僚。雀の涙ほどしか上がらない給料。転職すらできない。気がついた時には茹でガエル状態。ゆるブラック企業で働く人の近い将来はこんな状態になっているかもしれません。

 

では、あなたが経営する工務店がゆるブラックではな本当のホワイト企業になるためには具体的にどんな施策が必要でしょうか?

まず大前提として、ブラック企業になることは避けねばなりません。

 

厚生労働省のHPを参照すると、ブラック企業の定義について以下の様な記述があります。

一般的な特徴として、
①労働者に対し極端な長時間労働やノルマを課す
②賃金不払残業やハラスメントが横行するなど企業全体のコンプライアンス意識が低い
③このような状況下で労働者に対し過度の選別を行う。などと言われています。

 

これを読めばお分かりになるかと思いますが、厚生労働省は
①時間 
②ハラスメント 
③格差
についてしか触れていません。
これさえクリアすれば万事OK、ホワイト企業!という訳にはいかないということはここまで読んでくださった方ならお分かりかと思います。

 

では、ゆるブラック企業に足りないものは何か、という視点で考えてみましょう。
スキル、キャリアステップ、昇給、やりがい…これらは一連の流れとして成立しそうですね。キャリアステップが明確で、それに則り昇給があり、各ステップでスキルが身につき、労働者のやりがいに繋がる。このサイクルがあれば、ゆるブラック企業から脱し、解毒が出来そうですね。

 

ある工務店さんの例をあげましょう。
ここでは評価制度を用いて若手の教育を行っています。
まず前提として評価項目があり、若手社員には先輩が一人つくメンター制度を用い、定期的に面談を行います。そこで自己評価と先輩からの評価で総合点を算出し、ランクアップできるかを検討します、そして今後はどの項目を重点的な目標とするかを先輩と決めていきます。これを一連の流れとして、1年で4回評価を行います。

一定以上の点数と取得しランクアップが出来たら昇給、評価項目は単にスキルだけではなく、「周りの人の事を考えた行動ができているか」などの人間的な要素や愛社精神を問うものも含まれているため、若手でもチャンスが多く与えられている評価制度になっています。
こうした評価制度のほかに、福利厚生を見直して資格手当を導入することも社員のやる気や自己研鑽、やりがいに繋がります。

会社を動かすのは人

当たり前ですが、会社を動かすのはヒトです。

ただ毎月お金を渡すだけでは必ずしも積極的に人は動かないものですから、どうしたらやりがいに繋がるのか、長く自社で働いてくれるのか、そんな当たり前のことから考えたら、おのずと上記のような制度や施策が必要になってくることは明白です。

 

社員の気持ちを親身になって考える。
働き方改革は、「当たり前」の概念と、少しの優しさと手間があれば実行できるのかもしれません。
そうすれば、社員が会社のことを好きになり、もう少し頑張ってみよう、会社に貢献しようという気持ちが芽生えてくるはずです。自社で働くことに誇りをもって、お互いやりがいを感じながら毎日仕事をしたいものです。

経営課題の緊急度と重要度の見極め

こんにちは!ポケット人事編集部です。

どの企業様も多かれ少なかれ解決すべき経営課題を抱えていることと思います。
今回は経営課題の緊急度と重要度の見極めと取り組みについて考えていきたいと思います。

 

経営課題の緊急度と重要度

経営課題には大きく4つの事項があります。
1.「緊急かつ重要」
2.「緊急ではないが重要」
3.「緊急だが重要ではない」
4.「緊急でも重要でもない」

 

代表例としては、
「緊急かつ重要」→増税前の駆け込み需要による新規受注の拡大・社員の補充
「緊急ではないが重要」→社内ツールや制度の整備・社員の採用・社員の教育
「緊急だが重要ではない」→営業電話の対応
「緊急でも重要でもない」→無駄話をなくす

 

多くの工務店様では緊急度の高いものから着手し、それで手一杯。
重要だと理解している事項でもなかなか手が回らないといった状況があるのではないでしょうか?

緊急ではないが重要な課題へ取り組めるかが重要

「緊急かつ重要」な課題に取り組むことは当たり前ですね。
どこの工務店様でも適正かつ必要な棟数の受注は取りに行きます。また、人員が足りなければ補充もするでしょう。
大切なことは、これらの活動は自社だけでなく他の工務店様でも当たり前に行なっているということです。つまり、出来ていて当たり前という訳です。

 

このラットレースから脱出するためには、「緊急ではないが重要」な課題への取り組み方が重要となります。
そんな余裕はない。と思われた方も、どこかで踏ん張って次のステージを目指さないと「現状維持=衰退」へとつながります。

 

また、いざ「緊急ではないが重要」な課題に取り掛かろうと意気込んでも、取り組み始めると、「この忙しい時期に…」「なんで今さら…」と反発に合うこともあるでしょう。
しかし、暇な時なんてあるでしょうか?
受注が取れていれば、取れているなりの忙しさ、受注が取れていなければ、取れていないなりの忙しさ。忙しさの内容は違えど、どのタイミングで提案をしたところで、「この忙しい時期に…」「なんで今さら…」という方たちには同じ事です。

 

社内で経営課題を認識する

この原因は、社内にその課題の緊急度が認識されていないことにあります。
もし、組織を動かし、変化させていきたいのであれば、「あんな事いいな。出来たらいいな。」といったドラえもんの世界ではなく、「やらないとマズイ」という危機感をもたせることも組織を動かし、変化させるためには必要となります。

課題を先送りにしない

特に表面化するまで分からないリスクに対しての対応はどの工務店様でも遅れがちです。
このコラムのテーマである「人事労務」も重要な課題ですが、今でなくてもまだ大丈夫。と先送りにしがちな経営課題です。
しかし、本当にそんなに悠長なことしていて良いのか?
それを見極めた上で、課題に取り組むことが企業を守る上では非常に重要になります。
事が起きるその前にリスクの把握・準備・対策を講じて行きましょう。

情報感度を高めて、様々な制度に対応できる企業に!

こんにちは!ポケット人事編集部です。

今回は助成金についてお話していきたいと思います。

知っている者のみが得する助成金

人事活動には「採用」「教育」「評価」「処遇・待遇」など数多くの活動があります。
人事活動では、人の採用からはじまり、採用した社員を工務店様毎の特色を出した教育を行い、成果を出せる体制・人材を創ります。
また会社の業績に対する貢献を適正に評価し、その評価に応じて、適切な処遇・待遇を与えなければなりません。

ここまでは、当たり前のことですが、せっかく「採用」「教育」「評価」「処遇・待遇」という、どこの工務店様でも行っている一連の活動を同じように行っているだけで、お金が貰えたら嬉しいと思いませんか?
普通は嬉しいですよね!

 

さて、ここからが今回のテーマとなるところなのですが、この人事活動にまつわる一連の活動の中で、お金を貰う為には助成金制度を利用する必要があります。
そして、この助成金制度は極論を言ってしまえば、助成金の種類や存在を知っているかどうかで損・得がはっきりと分かれてしまいます

要するに知っている者のみが得をすることが出来る仕組みが助成金です。

 

現在は終了していたり、後継の制度ができていたりしますが、過去に存在した助成金制度を3つピックアップしてご紹介します。

1.採用に関する助成金
例):『若年者等正規雇用化特別奨励金』・『3年以内既卒者採用拡大奨励金』
2.教育に関する助成金
例):『キャリア形成促進助成金』
3.処遇・待遇に関する助成金
例):『職場意識改善助成金』・『中小企業定年引上げ等奨励金』

 

1.採用に関する助成金では、40歳未満のフリーター等を雇用する場合、試用期間中(最大3ヶ月)は一月毎に4万円の受給が可能です。また、試用期間終了後、正規雇用をすることで、100万円の受給することが出来ます。【若年者等正規雇用化特別奨励金】
その他にも、卒業後3年以内既卒者(大学・短大・高専・専修などを含む)を正規雇用した場合、1人目は100万円、2人目以降は1人につき、最大80万円を受給することが出来ます。【3年以内既卒者採用拡大奨励金】【3年以内既卒者トライアル雇用奨励金】

 

2.教育に関する助成金では、雇用する労働者に対して職業訓練を実施した場合や、自発的な能力開発の支援を企業がした場合に、最大500万円(限度額)を受給することが出来ます。【キャリア形成促進助成金】

 

3.処遇・待遇に関する助成金では、有給休暇の取得率の向上や、所定外労働時間の短縮等の職場環境改善に関する要件を満たすことで最大200万円を受給することが出来ます。
【職場意識改善助成金】

 

※上記の助成金の受給には、その他一定の要件を満たす必要があります。

 

以上のように、今まで一連の流れとして行っていた人事活動でも、それを助成金制度と組み合わせながら実施することで、会社の利益体質に大きな影響を与えることが出来ます。
せっかく同じ活動をするなら、使える制度は有効に利用してみましょう。

とは言え、助成金を受給することが目的ではないので、そこをはき違えることなく、あくまでも、人事活動をバックアップ・支援するものとして考えて頂ければよいかと思います。

 

今回ご紹介した制度以外にも、数多くの助成金が世の中には存在していますので、是非、自社にあう助成金を見つけて利用してみて下さい。また各工務店様が属する地域独自の助成金制度なども存在している場合がありますので、ご検討の際は、地方自治体・最寄りのハローワーク・商工会議所などでも、確認してみてください。

最近話題になった「介護支援取組助成金制度」

少し前になりますが、平成28年に巷で話題になった「介護支援取組助成金」をご存じですか?

平成28年4月に新設されて以来、申請のしやすさ・取り組みやすさから、申請が殺到した助成金です。

しかし、この助成金、実際に取り組んでいるかどうか不明な会社からも申請が多数あったため、開始から2カ月半で見直しが行われ6月24日付けで申請基準が厳しくなりました。

問題として指摘されたのは、介護休職取得の実績は必要なく、ペーパー上で規程に盛り込めば申請できる仕組みだったことです。

そのため基準の見直し後は、有給休暇の取得と残業時間の削減への取り組み実績が求められるようになりました。

申請が相次いだからといって、途中で変更されても…という気はしますが、企業側からすると、見直し前はまさに「申請しなきゃ損!」の非常にお得な助成金でした。
(※この制度はさらに平成28年10月19日から「介護離職防止支援助成金」に移行してます)

 

助成金の制度を利用するための企業の準備

ところで皆様、無事に申請は間に合いましたでしょうか?

間に合った工務店様もいれば、申請を知った時・しようと思った時には、「申請が締め切られていた・・・」「申請基準が変わっていた・・・」という工務店様もいらっしゃるのではないでしょうか。

今回のようなお得な制度を利用するために大切なのは、最新の情報を獲得できる情報感度の高さ。そして情報を得てすぐに対応できる行動力です

また今回の助成金のように「知って得する情報」もあれば、「知らないとアウトな情報」もたくさんあります

 

情報感度を高める

例えば、最低賃金
年に1回改定がされているのですが、改定時期はご存じでしょうか?
答えは、毎年10月です。

最低賃金は毎年ある程度の金額、時期が予想できますので、改定前から見越して準備される事をオススメ致します。

「最低賃金から余裕を持って設定しているから、あと数年は大丈夫!」という工務店様でも、調べてみたら「正社員ばかりに気を取られて、パートさんの賃金が最低賃金を下回っていた・・・」という場合もあります。

 

情報に対する対応力を高める

経営にまつわる情報は非常に幅広く多岐に渡りますし、しかも知っているだけではなく、早急に対応をする事が求められます。

情報感度に自信がない!
忙しくてすぐに対応できない!
そんな場合は、無理せずプロを頼ってみることも必要でしょう。
賢い経営者様や伸びている工務店様こそ、外部に頼れる部分は外部に任せて、本業に集中されています。
採用や人事制度、労務管理などはプロに相談し任せてみてはいかがでしょうか

2020卒の採用活動の動向を振り返る

こんにちは!ポケット人事編集部です。

 

某大手調査会社による採用調査結果によれば、昨今の学生の就職活動には親・親族が大きな影響を持っていることが分かっています。

以前にも触れたテーマですが、少人数の採用を検討している工務店様には実は大きな武器とすることが出来ます。

 

その手法の1つが「家庭訪問」です。

学生時代に、先生が各家庭を訪問して生徒の学校での様子や家庭での様子を報告・共有するといった形で記憶に残っているのではないでしょうか?

この形式を採用活動において活用します。

 

新卒学生採用の押さえどころ

例年、多くの企業様で採用活動の課題にあげられる項目として「内定辞退」の問題があります。
せっかく、自社に興味を持ってもらい、説明会・選考会と回を重ね、費用も投じてきたにも関わらず、内定を出した後で「大手企業や希望業界から内定が出たので、内定を辞退させて頂きます」と学生から連絡が届きます。

内定辞退は、時期によっては取り返しの付かない場合も勿論あります。そして、何よりこれまでに費やした時間と労力、費用が全て水の泡となってしまいます。

 

この問題を未然に防ぐ手法が「家庭訪問」なのです。

内定を出した学生のご家族に対してご挨拶に伺うことで、ご家族も企業に対しての安心感や信頼感をもって頂くことができます。

 

もし、学生がA社とB社どちらに入社すべきかを迷った時、最後に背中を押してもらう役目をご家族に託すわけです。顔を合わせて話を聞く機会を持てた企業とそれ以外の企業どちらの企業がそのご家庭にとって好印象かは明らかです。

また、社会人初年度となれば生活環境もガラリと変わり、不安になる時期もありますが、そんな時もご家族の支えがある場合と、ない場合では最後の踏ん張りに違いが出てきます。「家庭訪問」は採用時だけでなく、入社後の社員の継続性も含めて非常に有効な手法になります。

 

この方法は、数十人・数百人規模で採用を行う大手企業には真似の出来ないことです。
企業の知名度・立地・条件面etc・・・条件は各社様々ですが、採用において今、皆様が思っている「自社では難しい」という事も考え方や手法を少し変えてみると他社では真似出来ない強みに変えることが可能です。

大手ハウスメーカーにはない、各工務店様の良さをお客様にご説明しているように、学生・ご家族にも自社で働くことの良さを是非直接伝えてみて下さい。

 

今後の工務店採用のあり方、動き方

最近はニュースの影響なのかお客様から「今後の新卒採用のルール・時期はどうなるの?」「3月スタートのまま?」「通年採用になるの?」という戸惑いの声をいただくことが増えています。

 

某大手調査会社による採用調査結果によれば、内定出しの開始時期を「昨年より早めた」という企業は規模を問わず全体の約4割にのぼります。この早期化が影響し、7月時点でおよそ8割の学生が既に内定を得ていることも明らかになっています。

 

こうした動向を見ても、採用活動のピーク時期は前年にも増して前倒ししていることは事実です。とはいえ、他社の傾向を把握しながらも、惑わされることなく御社に合った採用活動を設計していく必要があります。そこで、採用活動を改めて考える上で意識していただきたいポイントを、学生側の意見や時代のニーズもご紹介しつつ、お伝えさせていただきます。

 

柔軟な採用のあり方とフォローの質が決め手

同時期に一斉に採用活動をスタートさせる従来の新卒採用の形式に対して、一定数の学生からは「説明会や選考の日程を柔軟に設けてほしい」という希望が上がっています。部活動や研究や論文執筆に時間を掛ける理系学生や、インターンシップやボランティアも含めた学外での学習経験に力を入れる学生にとって、就職活動のためにかかる時間が障害となることがその理由でしょう。

 

学内外の取り組みに熱心な学生にもしっかりと就活を出来るように、スケジュールや環境を企業側で整えてみてはいかがでしょうか?

 

最近のトレンドを考えても、ある程度決められたタイミングの採用活動ではなく、年間を通じて採用活動を行う「通年採用(インターン→春採用→夏採用→秋採用)」が一般的になっていく見込みです。

 

就職ナビサイト等で打ち出す募集に加えて、就業体験等のインターンを通じた相互理解に基づく採用や学校関係を強化した地域連携型の採用を行う手法の確立を目指す企業も増えてきました。

 

多様な採用のあり方を実現すべく動き出しているのは、国内の大手企業です。早くから自社に興味を持ってもらうための有給インターンシップの実施、新卒の初年度年収を上げて技術系人材の惹きつけを図る試み、入社後最短3年で経営幹部に抜擢する条件を提示して、若いうちから成長意欲を駆り立てている企業などは、その先例と言えるでしょう。

 

昨今では4社に3社は採用目的でインターンを実施し、約9割の学生は参加すると言われています。「優秀人材」と呼ばれる層の学生の目にどう自社を映してもらうか、他社から抜きんでるにはどうするかを考えた施策を打ち出して、差別化を図っているのです。

 

たとえば、工務店様の行う設計やコーディネート等の座学で学んだ内容を実際に現場でアウトプットできるプログラムは、学生にとって珍しく新鮮ではないでしょうか?

 

1日会社訪問や最初に会う時点で社員との交流を促す機会の創出が相次ぐ中、短時間でも就職前に実務を経験できる職種別のプログラムは学生の惹き付けになるかもしれません。

 

講義で習い、言葉では分かっている用語を間近で視覚的に覚えられるような場をインターンとして提供できれば、建築を学んでいる学生の視野に早くから御社が入社希望企業の一社として入ることも十分に可能でしょう。

 

ただし選考となれば、各社の内々定のタイミングや学生の承諾の時期の分散も想定される今後、フォローの質が学生と工務店様とを結ぶ決め手にもなることも意識した受入体制の構築が必要です。

 

ある海外の本では「採用する」という言葉を「ポストを提案する」と翻訳されていて、とても素敵だなと思いました。皆さんの会社でも単に採用するという意識から他社とは違ったアプローチや学生へのプレゼンを考えることも、自社の魅力をしっかりと伝え、ミスマッチの無い採用を実現させるでしょう。

 

新卒採用はやってみたいけど、今まで経験がない。学生の集め方が分からない。予算がない。でも興味はある。

 

多様な採用のパターンと、学生の視点も知りながら御社にあった手法をどう実行すべきか模索していくことが今後より求められていきます。

 

初めて実施する場合は、企画から実施までは非常に手間が掛かると思われます。ご不明点等ございましたら、いつでも当社シンミドウへ無料相談をいただければと思います。

Amazonに学ぶ!自社で「本当にほしい人材」を採用するために、担当者の役目とそのポイント

こんにちは!ポケット人事編集部です。

 

中小企業の採用担当者は本来の業務と掛け持ちで、採用活動を掛け持ちで担当なさる方がほとんどかと思います。

応募者への応対、貴重な人材の退職など、数々のお悩みに日々葛藤していらっしゃるのではないでしょうか。

 

特に、中途採用の選考において「業界経験の豊富な人材」「即戦力になる人材」「マネジメントを任せられる人材」などといった、見えにくい基準で選考しようとするケース、またベテランの採用担当者でも、自分なりに自社理解した上での感覚にこだわり、応募者の見極めに困っているというケースをよく耳にします。

これらの課題を乗り越えて採用活動を行うことは、会社全体の成長を促進するために極めて重要です。

今回は言わずと知れた世界的なリーディングカンパニーに成長を遂げたAmazonを事例に、どのような採用活動を行っているのか、その手順と“面接官“として担当者の果たすべき役目について、実例を交えてお伝えします。

人事部ではなく、直属の上司となる人間が部下を採用

まず、Amazonでは採用人数は部署ごとに予算審議を経て決まり、割り当て人数以上の採用をすることは余程の理由がない限り許されません。

Amazonでは採用ポジションの上司を、「ハイアリング・マネージャー」という名の採用責任者と呼び、自分で直属の部下となる人材を採用していくことになります。

つまりは、人事部あるいは担当窓口が一括して担うのではなく、実際の仕事内容を熟知している直属上司が、応募者の経験値やスキルを吟味して人材を選考するように仕組み化されているのです。

 

「ハイアリング・マネージャー」は、まず自社が求める人材についての条件をまとめた「ジョブ・ディスクリプション(募集要項)」を人事部に提出。

人事部から各求人募集サイトに募集情報が発信されます。応募が集まり、書類選考、一次面接など、その後のスクリーニング(選別)過程は全て人事部ではなく「ハイアリング・マネージャー」が進めていくことになります。

選考面接にあたる担当者を決めるのも「ハイアリング・マネージャー」の大切な役目です。

面接水準を高く維持するスペシャリストを任命

担当する“面接官”は誰でもいいというわけではありません。

最終面接には必ず「バーレイザー」と呼ばれる独自の社内資格をもつスペシャリストを含めなければならない決まりがあります。

「バーレイザー」とは、Amazonが採用の「バー(基準)」を常に「レイズアップ(上げる)」し、面接水準を高く維持するための管理人の役割を担っています

 

「バーレイザー」はまず半日のトレーニングプログラムを受けます。さらに、他の面接官の面接に同席し、逆に自身の面接も他の面接官に同席してもらうことを徹底します。

また、相当数の面接を経験し、自社が求める採用基準を満たしているか否かを正しく判断できると認められたら再び「バーレイザー」になるためのトレーニングを受けることができます。その後も面接応対の経験を重ね、委員会で承認されて初めて「バーレイザー」になることができるのです。

ほかの面接官が的を射ない話をしていれば必ず指摘を入れ、面接官の質を上げていくことも「バーレイザー」の役割です。

前述の「ハイアリング・マネージャー」は自分に関わる部署ではなく、全く違う部署に所属する「バーレイザー」に面接を依頼しなければならない規約も存在します。

 

このように採用に人員を割き、時間をかけて選考を行うのは、「ビジネスを動かすのは人であり、人間の資質やスキル、経験値が企業にとっては重要」と考えるAmazon創業者であるジェフ・ベゾスの理念が反映されているからです。

「ずば抜けて優れた人材なしに、業績を上げることは不可能だ」という考えに沿って、ベゾス氏が自ら設定した人材採用基準がAmazonには存在します。

 

従業員の規範かつ採用基準そのものとなる「リーダーシップ・プリンシパル」

それは「リーダーシップ・プリンシパル」と呼ばれるAmazonの従業員の規範となる原則14項目です。

これは「バーレイザー」を含めた面接官が見極める際の基準となり、選考時の明確なチェック項目として機能します。応募者のスキルの優劣以上に、「リーダーシップ・プリンシパル」という明確な採用基準で自社の価値観と合うかを重視します。

応募者の考え方を深掘りし、採用の基準と照らします。スキルは入社後でも鍛えられますが、価値観や考え方はその人の生き方に起因しているため、多くの部分は後から変えることが難しいだろうと想定して設けているのです。

自社における退職者・問題児に「価値観」とのずれを感じて困ったご経験、皆さんにもおありではないでしょうか。

面接官は今、という定点、また必要スキルの合致という短期的な視点よりも、組織を成長させていくために長期的な活躍が見込めるかを重視します

 

面接時の問いかけ「なぜ?」で徹底的な深堀りを

「リーダーシップ・プリンシパル」の一つ、Dive Deep(より深く掘り下げること)を例に挙げます。

応募者が、役職が上がるほどに一体「どこまでお客様のニーズの本質を掴めるか」「何かを決断する際、その先にあるビジネスインパクトをどこまで想定できるか」といった掘り下げた視点をもてる人材かどうかを、面接で評価します。

また、それを確認する面接官自身の質問態度としても「Dive Deep」を徹底し、応募者の答えに対して「なぜ?」を繰り返すことで彼らの考え方を把握していくのがポイントです。

就職活動向けに作られた面接、台本のある、練習を繰り返した受け答え。こうして整った内容やいわゆる盛った話に対して、面接を通じてデコレーションを剥ぎ取った応募者の本質を見極められるかが、面接官にかかっています。

Amazonの成功から自社においてできること

Amazonの面接ではパフォーマンスを出すためのバー(基準)に精通した現場の人間が「リーダーシップ・プリンシプル」と呼ばれる高い「採用基準」を貫く選考を実施します。

「バーレイザー」と呼ばれるスペシャリストが面接をリードすることで、採用のクオリティを維持しているのです。ただし、採用全体を取りまとめるのは、採用対象者の未来の上司となる「ハイアリング・マネージャー」です。

世界最大のオンラインショップの成長を支えているのは、「リーダーシップ・プリンシパル」に基づいてビジネスを動かす「人」です。

担当者は採用・選考に懸ける戦略を考えて、「人」を厳選しているのです。それぞれの仕事と並行して何本もの面接応対を行いますが、特別な手当や報酬があるわけでもなく、会社の成長のために責務を果たす採用兼任にすぎません。採用担当者として自社のために高い資質と覚悟を持って臨んでいるのです。

 

今回取り上げたAmazonにおける採用基準、そして手順からヒントを得られる部分もあるはずです。

自社の独自価値を明らかにした上で、採用基準を適切に設定すること、「ハイアリング・マネージャー」のように、配属部署の上長となる人が採用活動の初期段階から関わりを持ち、合理的に採用活動を進めること

「バーレイザー」のように、会社の価値観を掘り下げて解したキーマンを育てること、そして憶測やイメージで採用判断を下さないこと。
自社に合ったやり方にアレンジを加えたり、基本方針として参考にしたりする、といった形で役立てることができるのではないでしょうか。