評価は相対評価ではなく絶対評価…は実現可能なのか?評価で大切なたった1つのこと

こんにちは!ポケット人事事編集部です!

今回は人事評価制度と給与設定に関する内容をお話ししていきます。

 

人事評価は絶対評価?相対評価?

 

給与を決定する一つの基準として、人事評価制度を導入されている工務店様も増えてきていますが、この評価の際にどのような基準で評価されているでしょうか?

 

近年では、評価は相対評価ではなく絶対評価にしなければいけない。という内容が主流になっていますね。

 

以前は、学校の通知表も相対評価でしたが、今では○点以上はA、○点から○点はBなどのように、基準を満たせば全員がA評価になってもよいというのが絶対評価になっています。

 

絶対評価は評価基準が明確に示すことができ、社員の納得感を得ることや、モチベーション管理、達成度評価、能力評価という意味では一定の意味を持ちます。

 

では、実際に評価制度を導入した際に、工務店様で絶対評価を行うことは可能でしょうか?

 

私の見解としては、非常に難しいと考えています。

 

工務店の人事評価には相対評価が向いている

その理由は、給与原資には限りがあるからです。

 

絶対評価を行うという事は、基準を満たした人には、それ相応の報い(金銭の場合が多い)をしなければいけません。

 

評価はしたけど、それが何にも反映されなけれは社員の不満が高まり、評価を行うことが逆に社員のモチベーションを下げる結果につながりかねません。

 

その為、評価に伴い、評価基準に見合った昇給を強いられることとなります。

 

仮に、社員50人の工務店様で全社員が昇給基準をクリアし、一人平均で月額1万円の昇給となった場合、賞与も含めると年間で1,000万円近い人件費の増額となります。

 

バブル期のように、右肩上がりで、どんどん昇給させても企業も増収増益だから大丈夫!
という時代であれば、この方法で問題ありません。しかし、そうはいかないのが現実です。

 

そこで、私は工務店様の現代における経営では相対評価をお勧めします。

 

相対評価の一番のメリットは業績に応じ、企業側で自由に昇給予算を設定できるところにあります

 

この方法であれば、業績が良かった年には良かったなりの昇給予算を悪かった年には悪かったなりの予算を設定できます。

 

大切なのは納得の評価制度+フィードバック

 

ここまで、お話しすると結局はえんぴつ舐めの評価(社長や評価者の感覚に基づく評価のことですね)と変わらないじゃないか。

とお感じになる方もいらっしゃるかもしれません。実際その通りなのです。

 

・元気があっていい
・いつも遅くまで残って働いていた
・後輩の面倒をよくみていた
・何となく仕事が頼みやすい
・報連相がしっかりしているので、任せておいても安心

 

こんな方はなんとなく評価してしまいたくなりますよね。

人が人を評価する以上、完璧なものは存在しません。

 

極論ですが、中小企業における人事評価制度とは、相対評価(えんぴつ舐め)をルールに乗せて、社員の満足ではなく、納得感を高める為の資料集め、資料作りの作業です。

 

それでは、社員が報われない…会社の搾取だ…などと言う方もいるかもしれませんが、私は、会社が社員に報いる最善の方法は事業の継続だと考えています

 

絶対評価で一時的な昇給増や満足感を与えるよりも、相対評価により会社に無理なく着実に成長できる給与制度のスタイルが企業の長期的な繁栄、敷いては社員の幸せにつながると考えています。

 

また、本当に時間を割かなくてはいけない部分は、フィードバック制度の確立です。

重要なのは評価結果をどのように本人に伝えるか、なんです。

 

数百人、数千人規模の会社であれば評価にも「合理性」・「能率性」の原理・原則を取り入れて時間を短縮して実施することも必要です。

 

しかし、100名以下の中小企業様においては、「納得性」・「合意性」の原理・原則を守り、社員の皆さんに対して一人ひとり、しっかりと個別の面談・フィードバックの機会を設けることが重要です

 

また、面談・フィードバックを受けて実際に社員の皆さんがどのように感じたかについてのアンケートを実施することもお勧めしています!

 

面談の時間だけでは伝えられなかったことや評価者や会社に対する不満や改善提案など様々な意見を救い上げることができる効果的なツールとして是非ご活用下さい。

 

相対評価での昇給額設定方法

工務店様の現代における経営では相対評価をお勧めしていますが、その手法を表を交えて1つご紹介いたします。人事評価制度と昇給額について更に掘り下げた内容をお話ししていきます。

上の表は、評価を行った際に部門(職種)毎にランク分けをするための資料です。

 

この表を使う際の肝となるのが、ランク別人数の設定です。方法はいたって簡単です。

 

例えば、今期の営業は棟数も予想を上回るペースで取れたので、SやAランクの人数を多くして、Dランクは0人にしよう。

 

逆に工務は発注ミスやクレームが相次いでいたので、Sランクは0人としよう。というように、業務の実態や業績を反映させて人数を決めるという方法です。

 

そして最後に、決められた人数の枠に評価順に振り分けしていきます。

 

ここまでは、いわゆる相対評価。順位づけですが、ここから給与に反映させるポイントをお伝えします。

ここでのポイントは昇給原資を守る。という点にあります。

 

例えば、今期は会社として10万円(月額)の昇給原資が用意できるとします。
この原資を適正配分する仕組みとして、ポイントと人数の振り分けが重要になります。

 

一般のSランクは50ポイント、係長のDランクは50ポイントというように役職別・評価ランクべつにポイントが決まります。

 

全社員のポイントを合計したものが今回の全社ポイントとなります。

 

仮に社員数15名の工務店様で全社ポイントが770ポイントだとした場合、昇給原資10万円ですので、1ポイント単価は130円となります。

 

あとは、この1ポイント単価130円を再度、ランク別のポイントに乗じて昇給金額が決定します。一般のSランクであれば、(130円×50ポイント=6500円)となります。
この手法であれば、昇給原資をオーバーする可能性は皆無です。

 

実際の運用の際には、部門別・年齢別・役職別にポイントの比重をズラすことで、現実的かつ理想的な予算管理が可能となります。

 

評価と給与の関係をしっかりと把握しコントロールすること

何となく、えんぴつ舐めで決められていた給与額もこのシステムに落とし込むことで、一定の基準を持って運用することが可能となります。

 

制度改定をご検討の際には是非参考にしてみてください!

“未来の優良企業”と“未来の優秀人材”をつくるために必ず入れるべき評価制度とは?

こんにちは!ポケット人事編集部です

 

「良いスタッフが採用できない・・・」
「スタッフが成長しない・・・」
「スタッフが定着しない・・・」
「受注棟数が伸びない・・・」
「目標粗利が確保できていない・・・」
「完工粗利が予定を下回る・・・」etc…

 

多くの工務店様でこんな悩みは抱えてらっしゃないでしょうか?

 

今、この悩みに対応する為の方法として“スタッフの評価制度”に力を入れる工務店様が増えています。

 

今回はなぜ?今、評価制度が注目されているのか?そもそも評価制度って何するものなの?といった疑問に今回はお答えしていきたいと思います。

評価制度は、会社・スタッフ双方の成長の道しるべ

若者の離職理由には、「給与」や「福利厚生」といった点も勿論上がりますが、それ以上に「会社に将来性が無い」「ノルマや責任が重すぎた」「自分の能力を発揮できる場がなかった」「成長できる環境が無かった」といった理由が上位に連ねています。

 

会社側からすれば、そんなことない!と言いたくなるような項目もあると思います。

 

しかし、現実にこうした理由で会社、スタッフ双方にとって不幸な離職を招いています。

 

そんな事態を未然に防ぐために「スタッフの評価制度」が一役買います。

評価と聞くとマイナスな印象をいだく方もいらっしゃるかもしれませんが、それは、評価制度の設計が上手くいっていないからです。

 

「スタッフの評価制度」の目的は評価を通じて、会社の想い(理念・ビジョン)や考え(経営戦略)を理解してもらい、共に幸せになる為、共に成長する為の道しるべを作ることにあります。

 

共に幸せになる為、共に成長する為と言うからには、会社とスタッフ双方にメリットがあり、会社が“儲かる”仕組みにする必要があります。

 

また、評価は双方向のコミュニケーションの場ですので、評価するだけにせず、手間暇かけて必ずフィードバック(育成面談)の機会を設けることも大切です。

 

では、実際にどのようにして評価制度を作りこんでいけばよいのでしょうか?

 

評価制度の作り込みから社風への昇華

 

まず、人事制度や評価制度を構成する“3大要素”と言われるものには、「等級制度」「給与制度」「評価制度」があります。この3つの制度は正に三位一体を成すものです。

 

人事管理や労務管理というと労働基準法にガチガチに縛られていて、企業は法律を守るだけで、そこに創意工夫の余地はほとんどありません。

 

しかし、そんな余地の中に、「給与」と「評価」それに「賞与」があります。

 

法律を完全に順守していくと、人事管理や労務管理では他社との差別化をしていくことは難しいですが、給与の仕組みや評価の仕組みは自社の考え方を伝え、社風を作っていく為の大きな武器になります。

 

評価制度は会社の方針を見直すことから始める

 

さて、その作り込み手順ですが、大きく分けて「経営理念」「ビジョン」「経営指針・方針」「行動指針」といった自社の存在意義や目指すべき姿、その為の考え方や具体的な行動を改めて見直すことから始めます。

 

いくら優れた人事制度を作ろうとしたところで、会社の方針や考え方に反するものでは、どこかで歪みが出てきます。

その為、改めて自社の軸となるものを確認し、そこから深掘りを進めます。

 

第2段階では、社員への想いを成す「人事理念」「基準行動」「現状の人材分析」「求める人材像の設定」「教育体制」を検討します。

 

理念やビジョンを実現するためには、自社にどんな人材がいたらそれを達成できるのかを考え、またまだそのレベルに達していないのであれば、どうすればそのGAPを埋めることができるのかを考えた具体的なアクションや教育方法を決定していきます。

 

決めたことはすべて具体的な言葉、文字にすること

 

ポイントは、自社が求める人材とはどんな人物なのかを、具体的な行動レベルまで、落とし込んで文字化していくことです。

 

どんなに社員のことを思っていても、全員に共通の想いを伝え、継続し続けるには具体的な言葉や文字が必要です。

 

この言葉選びや、具体的な行動のハードルの設定がやがて自社の社風へと昇華していきます。

 

評価制度は、評価することが目的ではなく、評価することで現状の出来ている事・出来ていない事を明確にして成長の機会を提示していくことでもあります。

 

泥臭く、非効率な方法に感じられる内容も含まれるかもしれませんが、急がば回れの精神で「評価制度」を自社の差別化戦略として活用してはいかがでしょうか?